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#2 - La ligne fine entre autorité et abus

Dernière mise à jour : 20 oct.


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  1. SITUATION DE DÉPART

Au sein d'une petite équipe hospitalière, les interactions quotidiennes prennent une dimension particulière.

Une cadre de santé, déjà mutée à plusieurs reprises pour les mêmes motifs, prend la tête du groupe. L'une des agents, connue pour exprimer ses désaccords là où d'autres choisissent la réserve, fait part de ses difficultés face à certaines pratiques managériales coercitives à son égard. La hiérarchie est informée, l'équipe observe.

Entre paroles, silences et arbitrages, chacun agit ou s'abstient selon sa lecture de la situation.


Et si nous confrontions ces logiques à l'épreuve du questionnement éthique ?



  1. CONFRONTATION DES ARGUMENTAIRES

Acteur / Angle

Lecture “avocat du diable”

Réponse éthique / juridique

CHU (institution)

« Nous ne pouvons agir sans preuves formelles. Un conflit interne n’est pas toujours du harcèlement. »

L’obligation de sécurité est une obligation de résultat : même un signalement informel déclenche un devoir d’enquête. Faute inexcusable de l’employeur : il avait connaissance du danger mais n’a pris aucune mesure malgré les signalements. Responsabilité pénale : le harcèlement est un délit.

Cadre supérieur

« J’ai cherché à préserver l’équilibre du service. Ouvrir un conflit officiel aurait déstabilisé l’équipe. »

L’inaction face à des faits signalés oralement - ici à plusieurs reprises - peut constituer un manquement.

Cadre de santé

« J’ai été mutée plusieurs fois pour trouver un service adapté. Ma fermeté sert la performance, pas à nuire. »

Des mutations répétées pour les mêmes motifs montrent une incapacité managériale structurelle.

Le management par intimidation est contraire aux chartes internes et à la loi sur la fonction publique.

Le harcèlement moral se définit par la répétition d’agissements ayant pour effet une dégradation des conditions de travail, indépendamment de l’intention.

Agent concernée

« Mon attitude rebelle a certainement contribué à cette situation. Pourtant je n’avais jamais eu de problèmes avec ma hiérarchie jusque-là. »

La posture rebelle, l’expression des désaccords ou l’affirmation de sa singularité ne sauraient en aucun cas justifier, excuser ou relativiser les agissements de harcèlement moral selon les principes éthiques du soin, du travail et de la fonction publique.

L’éthique condamne la tentative de culpabilisation de la victime, qui déplace le débat du plan des faits objectifs vers le jugement moral de la personne ciblée.

Équipe

« Nous ne sommes pas témoins directs, donc nous ne pouvons pas intervenir. Parler pourrait aggraver la situation pour tous. »

Le devoir de signalement existe dans la fonction publique et s’applique aussi aux risques graves constatés par indices (sans preuves formelles directes).

Cela s’inscrit dans une obligation éthique et réglementaire de vigilance et protection.

Transversal

« Protéger la majorité justifie de ne pas intervenir pour un seul cas. »

La protection de la personne vulnérable prime sur la logique du plus grand nombre lorsque la santé est menacée.

L’éthique médicale, comme les chartes hospitalières et les principes généraux du droit de la santé, impose la primauté des droits individuels et la protection de la santé sur une logique majoritaire.


  1. ANALYSE CROISÉE

    Axe santé

    - Le harcèlement moral entraine une dégradation progressive de la santé mentale, pouvant se traduire par du stress chronique, de l'anxiété ou un épuisement professionnel.

    - Dans le milieu hospitalier, un tel climat délétère fragilise la cohésion d'équipe et favorise le désengagement. Ce retrait, qu'il soit volontaire ou subi, menace la continuité et la qualité des soins.


    Axe sciences humaines

    - La contrainte hiérarchique modifie la dynamique de groupe en influençant les interactions, la prise de parole et la collaboration entre ses membres.

    - La soumission passive, qu'elle résulte de la peur ou de l'habitude, entretient un statu quo qui empêche toute remise en question des pratiques.

    - La peur collective peut être un facteur de cohésion négative, soudant les membres autour d'un silence commun, ou au contraire provoquer une scission de l'équipe.



  1. QUESTIONS OUVERTES POUR LA RÉFLEXION

    - Un agent peu "docile" est-il plus exposé aux représailles ?

    - La peur peut-elle justifier le silence ?


  2. PISTES D'ACTION

    - Formation managériale obligatoire sur les risques psychosociaux,

    - Audit (cabinet indépendant) sur le climat social,

    - Mécanisme anonyme de signalement sécurisé.



  1. POUR ALLER + LOIN

    - Références : Code du travail, Code pénal, loi FPH du 13 juillet 1983, Conseil d’État, jurisprudence, Village de la Justice, Centre de gestion de la fonction publique, ARS, ERE, Prudhommes ...


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